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袭客来贺勋:品牌自救术,用好存量、直播和门店

2020-03-19 15:08来源:互联网

为了应对未来挑战、思考疫情的后续影响,马蹄社团队经过多轮调研与讨论,正式开启以“战‘疫’求生,保卫增长”为主题的马蹄公益在线课,首期将邀请到30家马蹄社导师同学在线分享,共同探讨应对策略、增长方法和趋势变化。

在马蹄公益在线课中,马蹄社广州分社召集人、袭客创始人来贺勋分享了面对危机品牌的应对方法,其中包括品牌如何自救、怎样激活存量市场和寻找增量等内容。

大家好,我是老来。非常感谢亿邦动力还有马蹄社,让我有这样一个机会,能够跟大家在这里一起讨论和学习,如何面对疫情、如何在疫情之后寻求更好的增长,一起讨论、想办法。

第四部分:今天我们做的事情和疫情之后的形势要如何关联,使我们现在花的钱不只是短期行为,而是能够成为企业的长期积累。

对本次疫情来说,第一,这不是短期的事情,从消费者的心智上来讲,我们必须做好长期的准备。就算疫情过去了,消费者恐慌心智的恢复也需要一个过程,到消费行为和生活场景回到原生态,还需要一个过程。所以,这会是一个比较漫长的过程,大家要做好准备。

在这个过程中,我个人觉得有两个阶段:第一个阶段是怎么做好防御,第二个阶段是怎么做好返工。

2005年的时候,我在英国工作,在伦敦亲身经历了当时的伦敦恐怖袭击。当天是七月七号,有五个炸弹在伦敦不同的地方,包括地铁站和公交车站爆炸。从那天开始,伦敦陷入了恐慌的状态,后来还陆续地发生零零星星小的恐怖事件。这些跟我们目前的疫情相比,在形式上是有些差异的,但是效果上,对于线下门店和品牌运营都同样产生了巨大的影响,效果上是差不多的。

首先,在当时,门店的流量急剧下降,路上没有什么人,地铁里也没有人。在这个阶段,一个企业面对生存问题。现金流为王,我想这一点大家是有共识的。所以,我们一开始就开会讨论了所有店铺的经营状况和流量下跌情况,以及交易的情况,讨论是否需要关店的问题。

这是一个很残酷的现实,我们当时选择了关店,没有等到危机再进一步恶化。企业在现金流严酷的现实下,这是要做的第一个选择。

但是关店不代表一线员工的离职,不代表店铺的导购需要离职。相反,在这个时刻,一个人就是一个店,一个店就是一个人。另外,还可以扩大兼职比例。

当时我们扩大了兼职比例,渠道是校园招聘。我们关掉了一些店铺,走掉了一批全职员工,同时在一些还有流量的店铺也留下了一批员工。另外,因为我们减少了销售网点,所以在校园里面做了一些销售专场。当然,清货这件事也不是等到两、三个月之后才开始的。当时我们已经计算了毛利的情况,进行了一些新货的清货,用校园兼职导购做了校园推广。清货是从一开始就在做的,并不是等到现金流出现很大的问题的时候才开始的。

这些举措对我们后来恢复正常经营产生了很大的帮助。在危机发生之前,我们固定的全职导购和兼职导购的比例是1:1,在危机发生之后、恢复原生态之后,我们的比例变成了1:3,在伦敦地区75%都是兼职员工、25%是固定的员工。实际上店铺对于工时的控制反而比以前效率更高了。

在今天的这种情况下,线上的分销已经很发达了,我相信现有的员工,包括兼职员工,完全可以利用线上的工具和渠道,去继续进行销售。

我们当时是服装企业,虽然是快消品,但大部分也是现货,至少两个月内,现货是做出来放在那的,所以清货是一定要做的。另外,我们立刻根据当时消费者的需求,在产品端做了调整。

在这样一种状态下,消费者对于产品的需求,基本上就集中在两块:第一块是功能性和安全性上,是商品本身最基础的需求;第二块非常重要,如果你不是抗疫相关产业或者和当时发生的危机状况有紧密联系的产业,比如口罩和消毒液的相关产业。这个时候可以做一个很重要的调整,就是将产品IP化。这个IP化,是紧跟现实的IP化。我们做了很多基础款的东西,希望传达更多的正能量。

比如伦敦受到袭击之后,我们紧急做了一批T恤、包和帽子,都印上了二战时期伦敦受到轰炸之后,人们还坚持下午茶、散步的场景,以及当时的slogan、著名的人物、歌曲的歌词等等,我们将这些内容印在了基础款的衣服上。

这些产品主要突出的是正能量的宣传、情感的共鸣。在这个社会的整体氛围中,是起到一定的宣传作用的。这批产品也是引流的产品,当时的销售是非常好的。

另外还有一个层面也非常重要,就是这个IP化不仅仅局限于产品上,还包括员工的工服、店铺的包装袋,快递盒子、所有的公共露出的端口、店铺的橱窗等等全部都进行了IP化的改进。当时我们还有一些爱心贴,也给到顾客,贴在他们包上、身上。这些都是在传达品牌对于这一事件的态度,也是IP化品牌的过程。

在营销上,最简单的就是公益化营销手段。比如我们当时做的就是消费者每买一单,我们有一元是捐给受难的同胞,如果放在现在,就是捐给疫区。

对于公益营销这块,大家应该都有自己的策划方案,公益营销是一个特别好的PR手段,可以在后续进行软性的宣传。

我想谈一下店铺与PR之间的互动关系。在这种突发的社会大事件的情况下,PR这个部门在眼前这个关头下,就是公司里最重要的推手、最重要的生产力推动者。当时我们开会的时候,PR部门是由CEO直接来管理的,在这样的时刻,PR是上升到了重中之重的环节。如果你是品牌的创始人或者企业创始人的话,这个时候PR肯定是要亲手抓的。

我们当时分成了两个部分,一个部分是对内,一个部分对外的。如果PR做的好,在这个阶段是绝对可以起到引流作用的,也是可以打造品牌和宣传企业价值观的。

对内的部分,我们当时做了员工关怀,每一天,我们要把员工,不论是哪个层级、哪个部门、哪个城市,员工关怀的活动、内容,我们都会做内部收集,然后做成文案分享在内部的员工社群里。

另外就是信息的传达,比如公司内部的信息、流程、规定、要求,还有一些社区的甚至国家和地区层面的,都会在这里面去传达。再有就是相关知识的普及,尤其是面对疫情的时候,有很多科普性质的内容,需要去传达。这些都是对内的宣传。此外,我们每天还会收集员工和员工之间、和企业之间互动的一些正能量案例。

对外的PR,第一是跟热点。跟热点非常重要,每一天根据社会上的疫情或者是突发事件的热点反应。无论是当时的双黄连,还是酒精爆炸,还是一些特效药等等。跟热点的文案,宣传正能量的,这是绝对可以起到引流的作用。

第二是公益宣传,公益宣传主要是企业在内部或外部做的一些公益事业,PR肯定要准备好文案,无论是图文的还是视频,在相关的平台去做传播。只不过今天跟当时的区别在于,今天传播的渠道在类似于抖音这样的去中心化平台,它的传播效率是要高于中心化平台的。

因为我服务的是比较大的企业,当时企业做了专项基金,是指对内部的、在遇到紧急事件的专项基金。员工关怀很重要,当时大家都很害怕,所以给员工在伦敦有几条线路都租了大巴车,每天员工是不需要乘坐公共交通工具的,而是乘坐我们自己雇的司机和线路去送他们回家。我们的专项基金就会用于类似这样的举措。

接下来很重要的一点是店铺的扁平化沟通。在处理重大突发事件的时候,店铺的反应能力一定要非常快,因为他离可决策的人比较远,一般终端店铺最大权限的人解决问题的能力还是有限的。所以,当时我们面对这样的情况,每个店都下发了重要的通讯录,这个通讯录是一直到CEO层级的,一个店长也可以直接找到CEO。

当时我们是有一个13个人的联系名单,如果你联系不到他就联系另外一个人,联系不到那个人就联系另外一个人。

在内部,我们开会的时候,已经把每个人的权限范围、职责列清楚,一旦接到任何店铺的电话,你可以做什么权限处置都非常清晰。这个名单在店铺里面,无论谁值班、无论是哪个层级,大家都可以立刻抓起电话找到相关的公司高层处理。

最后一点就是以身作则,这一点也很重要。当时我们在伦敦暴恐的时候,所有的高管是分了区域、分了店铺,每个人都要到一线去的。这一点也许并不适合现在疫情下的工作环境和政策,但是从工作本身的角度来讲,一线的员工看到最高层的领导能够出现在店铺、跟他们共同面对这样的危机和困难,是很感动的,是绝对可以起到激励作用的。这一点是可以参考一下的。

在面对危机的时候,首先要考虑的是存量市场的激活,要考虑所有会员能不能在无法去线下店铺场景购物的情况下实现最大转化。

第一个摆在面前的就是会员线上化的问题。如果目前这个企业会员线上化还没有做到位的话,那其实在基础设施这个环节,就已经落后了。

在会员线上化这部分,我要强调一个概念,就是分成群运营、公众号和一对一的服务,这三种一定要分开。最近看了太多企业,都在加微信、拉群,但首先你要判断一下行业的特点是什么,应该用什么样的方式去正确地做会员线上化营销。

其实很多IP化特别强的国际品牌,比如nike、欧莱雅等等,把公众号做好其实就已经很好了,因为他的品牌很强,IP化能力很强,所以在公众号里去发软文、放链接、放商品的时候,转化率是很高的。但是有很多国内的品牌是渠道品牌,店非常多,但品牌力没有那么强,会员也不少,这种品牌做公众号的效果就没那么好。

群运营,是不是什么样的行业都适合呢?我认为非标品的行业可能就不是很适合。非标品的行业,消费者需要的产品是最适合他的产品,而不是找那个最好的。它不像高频刚需的快消类产品,很简单,你把供应链做轻,也不需要做优质的UGC内容,把价格做便宜,拉个群把矿泉水、消毒液、手套、口罩丢进去,自然就会有人买。在这样的品类中,群运营是可以做得到的。

但是对于非标品,就不一样了,消费者找的并不是那个最好的,而是最适合他的,所以他需要一个中间环节,也就是分销商或者这个导购。这个中间环节既需要了解产品,还需要了解消费者和行业。这种情况下,他才能够提供正确的产品给消费者,转化率才有可能高。

所以在会员线上化的部分,我建议各位先看一下自己所处的行业,是应该把重点放在把公众号做好,还是群运营,或者是一对一的小程序商城服务。

目前在特定的疫情情况下,内容分发可以分为两个部分。第一是商品的内容,如果商品线上化没有做好的话,这个运营缺失还是蛮大。另外一个就是UGC内容,UGC的转化率肯定是要高于PGC的。这就涉及UGC怎么做的问题,你要分发给导购或者分销人员,甚至你后台的工作人员。我当时在欧时力做总经理,我们的财务、会计、物流、人事等等,全部都参与到我们线上的分销了。

PGC就是品牌市场部门主导做的品牌宣传内容,比如说做服装的企业,每年拍的海报、大片、录的视频,这些就是PGC内容。UGC内容是用户、分销商、导购自己做的内容,是非官方的。

在这个时候,UGC内容是很难做的,大家做的大部分内容都不是UGC的内容。当时我们成立一个小编团队,负责帮助大家提高UGC内容。当然我们也在分销人员里面,筛选了一批“天团”,可以来精心地打造他的UGC内容,这是能够提升整个品牌形象的。

这个小编团队,当时分为几个团队,一个团队的是按照节气时令来做,比如说到圣诞节了、新年了、元宵节了、三八节、情人节等等,会有固定的问候语、歌词、IP。因为你的导购和分销员需要在每一个时间节点的时候,去跟客人互动,他到底要说什么呢,有的人会写、有的人不会写,我们就会提供一些时令的相关内容。

第二部分的人员是跟热点的。他们会每天搜集社会上的热点内容,把这个梗、热点的信息告诉我们的员工,到底现在身边发生着什么,也可以跟客人形成互动。

第三部分做的是产品编辑,就是做产品信息。比如说当时衣服的面料、产地、价格、风格、颜色、流行等等,所有的信息都是关于新上市产品的信息,通过编辑发给这些导购人员、分销人员。他们才能够更专业地把信息传达给消费者,他才能首先学习到产品知识。

最后一组的编辑,做的就是行业编辑,对于这个行业里面的信息,进行收集和分发给我们的导购。这个时候,导购其实每天可以看到的就是行业信息、产品信息、热点信息和节气时令的一些相关的问候信息,这些都是可以形成跟消费者互动的。

当时在企业内部还有用行政手段去管理的,所有的信息在分发的时候,会有区域的城市经理来监督每一个员工。当时在企业微信里做,能够数据化地看到哪一个员工上线读了、哪个员工没读的,每天都会分发这个报告给到城市经理,告诉他,你的城市比如说有两千个导购,有一千八百个读了,还有两百个没读,没读的都是谁,你们要监督他把它完成,线上读完。

另外我们会奖励积分,你要转发、点赞、评论之后还有额外的积分奖励,积分可以用来兑换企业内部的产品。

接下来是会员运营的部分。如果你做了会员线上化了,内容也做的没有问题,包括商品内容、UGC内容等等,那会员线上化之后怎么运营呢?

我强调几个概念。一个是群控软件需要不需要,到什么时候才需要,企业应该考虑好;另外一个,就是门店的门店号和公众号之间的互动应该怎么去做;最后一个,就是个人号的运营应该怎么来管理。

存量部分除了会员线上化、内容运营、会员运营,也关系到本身基础设施的完善程度是怎么样的。

如果你想激活存量,企业的基础设施必须得完善。在这种新业态下的“水电煤”,比如说你的小程序商城有吗?CRM的会员数据化系统有吗?没有的话,比如说驿氪是不是就可以;如果你做了抖音账号,抖+的投放专业吗,需不需要一个TP,比如说正善也可以帮你做;如果你是用员工的个人号在做会员运营的话,个人号怎么做呢,要思考很多问题并寻找解决方案。

企业面对存量市场激活时,先判断基础设施是什么样的状况,要考虑财力和时间,考虑自己研发还是由比较专业的TP公司来帮你把这个能力尽快补上。

总结起来,回到原点,其实存量激活,还是商品数据化、会员数据化和渠道数据化等根本能力的打造。

第一,直播的门槛是远远高于短视频的,直播真的要靠小姐姐的天赋的,不是所有人做直播都能做的好。但短视频的门槛是要低一些的。

第二,种草跟拔草的关系和平台的结构。什么样的平台是种草的?什么样的平台是可以做直接交易转化的?我看到很多人最近都是希望开抖音去做直播,我个人判断,抖音种草的性质更高一些。当然直播也是可以有转化的,如果你是面对内部的分销人员和导购,不是KOL的话,其实种草的价值更高一些。

第三,淘宝、拼多多、微信在目前阶段还是做交易的最主要的平台。微信直播方面,我今年非常看好小程序直播插件。

我当时曾经做过“天团”的选拔,在七千多名导购里面,每三个月做一次“天团”的选拔,做直播和短视频,直播先上淘宝,做的OK的话会上抖音。我们也会做短视频、做粉丝。这个奖励直接就是粉丝奖励,比如说抖音就是投抖+的奖励,对于员工来讲这个激励程度比奖励钱要高得多,这是他自己的个人资产。

关于品牌门店为核心的店播问题。大家要把链路想的完整一点,今天播的这个渠道和场景、教育的闭环是存量还是增量?比如淘宝还是要看自己的粉丝,如果是微信的话,公众号的粉丝量一定要够,或者在抖音上做,其实是往某个交易平台在引流,要先把这个问题弄清楚。

第一部分,是本身这段短视频或者直播中的商品信息,是否详细和正好,正好指的是不能多,也不能少,信息太多了也不行,信息太少了也不行。详细是指商品信息是否交代清楚,因为最好商品可以直接做转化的。

第二部分,商品所置的背景环境,无论是直播的背景环境还是短视频、照片的背景环境,背景环境代表着人设。

直播跟短视频比较的话,短视频比直播的门槛要低的多,直播的门槛是非常高的。直播的店铺本身是场景,做场景就是做人设,要思考店铺的场景能够提高商品的品质和品牌的人设吗?

就好像线下门店的导购,每天都拼命地希望加客人的微信,当他加到客人的微信之后,客人一般会做什么?就是看你导购的朋友圈,看他朋友圈在干什么,看他的人设,看我们的价值观是否一致,决定是否需要把你留在我的通讯录里,还是可以把你删了。

如果做店铺直播和短视频,场景的背书作用对于人设和价值观的表达,这是特别重要的,我们希望它能够有社交转化的功能。

第三部分,就是短视频、直播或者图片里的情绪是否交代清楚了,人设、价值观是否交代清楚了,内容是否有情绪的渲染,无论是喜怒哀乐。情绪的渲染能够感染到消费者的时候,才是内容的转化,才有可能带来正价商品的转化。否则大家都要靠折扣、促销活动来促进转化。

我个人觉得,消费者心智的恢复,正常生活场景的恢复,是远远要比疫情的恢复要漫长的。所以,大家要做好长期准备。

疫情结束后,会出现一波清货的节奏,这也是目前投入的基础设施和能力打造的推手。目前我们做的三个线上化,做直播也好、短视频也好,线上分销小程序也好,其实是在做会员线上化、商品线上化、渠道线上化。短时间内,各种企业投入大量的资源去做,接下来就会有一波清货,因为大家库存压在这了。

清货的主要渠道还是线上,但这一次清货跟往年不一样,不是以天猫、京东和唯品会为主,通过能力的打造,在618之前的各个时间点的清货当中,大的销售结构和平台结构会有变化,去中心化平台的效率是要高于中心化平台的。

这次也是让各个企业来打造基础设施的好机会,评估一下现在的情况和之后要达到的水平。在疫情结束之后,大家也可以看一下线上线下的销售结构占比,数据化和非数据化渠道结构的占比,中心化和去中心化平台的结构占比,都是什么样子的。这都是企业新能力的体现。

最后,我想说一句话——众志成城,共渡难关,危中有机,蓄势待发。希望各位都能够平平安安,希望疫情之后大家都有大的增长,谢谢。

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